Débora Guerra[1] Fábio Reis[2] Gustavo Hoffmann [3] As boas leituras são sempre instigantes. Recomendamos ler o livro “Designing the New American University”, escrito por Michael Crow e Willliam B. Dabaras, que motivou nossa visita, e apresenta as inovações realizadas na Arizona State University (ASU), onde Crow é presidente. A ASU possui aproximadamente 84 mil estudantes, estando 19 mil no ensino a distância. A revista U. S. News, focada em rankings na área de ensino superior, publicou em 2015, um ranking das IES mais inovadoras na área de currículo, uso da tecnologia para educação, perfil de professores e engajamento dos estudantes. A ASU está em primeiro lugar,  Stanford University,  em segundo, e MIT, em terceiro. Nós vistamos a ASU no dia 9 de novembro. Foram realizadas 6 reuniões.  Conversamos com 14 pessoas, todas com funções relevantes na ASU (Vice-Presidente, Vice Provost, Diretor de inovação, Gestor de empreendedorismo...). Visitar a ASU representou uma boa oportunidade para conhecermos uma experiência que demonstra que é possível repensarmos as nossas instituições. Escrevemos um relato da nossa visita, para compartilhar o aprendizado e instigar a reflexão. Os autores do livro criticam o “lado negro da tradição”, a “racionalizada burocrática”, a “gaiola de ferro”, o “isomorfismo” das IES e defendem instituições capazes de responder às novas dinâmicas da sociedade, especialmente, no que se refere ao acesso, à retenção, ao aprendizado, ao empreendedorismo e à incidência acadêmica. No Brasil, de modo geral, estamos mais acostumados com a “manutenção do mais do mesmo”. Há o perigo de acreditarmos que “fazemos as coisas certas”, portanto, não precisamos realizar mudanças. Como podemos conseguir resultados diferentes se estamos fazendo as mesmas coisas? Michael Crow e sua equipe são pessoas incomodadas com “a tradição, com a burocracia, com o isomorfismo” e estão e focadas no processo de construção da nova universidade americana. Não precisamos copiar a ASU, os conceitos de Crow ou de qualquer outra universidade ou presidente de instituições de ensino dos Estados Unidos.  Temos de trocar experiências, investir no aprendizado institucional e pessoal, adaptar, “tropicalizar”, criar algo condizente com a realidade institucional e manter a cooperação. O que não podemos é desconhecer as melhores práticas de educação superior e ficarmos isolados em um mundo cada vez mais articulado em rede. A ASU tem oito aspirações que foram desenhadas para tornar o planejamento institucional uma realidade: a) contribuir com o desenvolvimento do lugar em que estão inseridos; b) realizar transformações sociais conectadas com as demandas, c) valorizar o empreendedorismo, para encorajar a inovação; d) realizar pesquisa que tenha alto impacto e aplicabilidade prática; e) focar no sucesso do estudante; f) integrar as disciplinas em processos interdisciplinares; g) ser socialmente comprometida; h) ter engajamento global. As aspirações da ASU não são meros desejos que estão em seus documentos. Em todas as conversas foi possível perceber a convergência das aspirações. Os gestores com quem conversamos ao longo do dia descrevem uma situação de consolidação das mudanças e de realização dos princípios declarados. A ASU começou a implementar as mudanças em 2003. Nos últimos cinco anos, as mudanças se consolidaram, ou seja, mudanças culturais não ocorrem de um ano para outro. No Brasil, é comum sermos imediatistas, não apostarmos em processos de longo prazo e não implementarmos o que planejamos. Obviamente, a ASU tem um perfil muito claro do líder desejado. Os gestores da instituição declararam que ao longo dos anos foi necessário trocar líderes que não se adaptaram às mudanças culturais. O estilo empreendedor, que deseje a inovação, focado nas metas do planejamento e nos resultados e que enfrente as adversidades parece ser o estilo de líder ideal. Da mesma forma, a ASU demitiu professores que não se adequaram ao modelo acadêmico. Ocorreram algumas mudanças top-down; outras, negociadas. A ASU é um bom exemplo de instituição que desenhou um estilo de liderança universitária. Há sintonia entre os líderes, no estilo e no foco. Não há esquizofrenias institucionais, em que os diversos setores funcionam de forma desconexa. Há clareza no ecossistema institucional, o que é algo raro. Uma das marcas da ASU é o desejo declarado de ser uma instituição mensurada e avaliada não pela quantidade de alunos que exclui, mas pela quantidade de alunos que consegue incluir, criticando claramente as universidades americanas de elite, e pelo sucesso de seus estudantes. A instituição tem foco no engajamento dos estudantes, na aprendizagem ativa e significativa e na pesquisa que tenha valor econômico, social e cultural para a sociedade. Como disseram os gestores com os quais conversamos, deve haver impacto local e aplicação global. Há um contínuo olhar para estudantes com deficiência de aprendizagem. Em todas as conversas, o tema do engajamento esteve presente de forma estratégica, o que é uma diferença significativa, quando pensamos no foco dos gestores das IES brasileiras. Na ASU, engajam-se os estudantes em espaços físicos que permitem a cooperação, em uma série de atividades esportivas, sociais e voluntárias que favorecem a convivência social, em ambientes makers, onde os alunos podem desenvolver seus projetos sob a orientação de monitores e professores, em um currículo mais personalizado e flexível, em atividades extracurriculares, etc. A preocupação com o “nivelamento” não está em “cursinhos pré-aulas” ou em atividades fragmentadas e sem elo com os cursos de  graduação dos estudantes. O engajamento é o resultado de uma série de ações concretas, como por exemplo, o ambiente de aprendizagem, entendido não apenas como o espaço físico. A ASU acompanha, via plataformas tecnológicas, o processo de aprendizagem dos estudantes. A universidade consegue escalar a personalização do ensino com baixo custo e alta performance, utilizando plataformas adaptativas de aprendizagem. Além disso, adota um modelo híbrido, mesclando atividades online com momentos presenciais, em que aplicam metodologias ativas de aprendizagem, como o PBL, por exemplo.  Desta forma, eles invertem a sala de aula de uma forma muito inteligente. O resultado é menor índice de reprovações e de evasão, maior engajamento dos estudantes e menor custo operacional. Os currículos são flexíveis, portanto, o estudante constrói o seu percurso, de uma forma mais individualizada. A cultura da interdisciplinaridade está estabelecida. As pesquisas e os cursos de graduação estão organizados para favorecer as ações interdisciplinares. Os alunos são estimulados a desenvolverem projetos em grupos de cursos diferentes. A avaliação é entendida como um processo. A ASU possui uma área de empreendedorismo e inovação vinculado ao staff da presidência. O empreendedorismo não é algo isolado, que se manifesta em uma disciplina ou em um projeto de curso. É algo que está inserido no ecossistema da instituição (ecossistema empreendedor), portanto, em todos os cursos de graduação, de forma transversal. A área desenvolve diversas iniciativas, com foco na criação da cultura do empreendedorismo, no fortalecimento das habilidades básicas (pró-atividade, capacidade de trabalho em grupos diversos, etc.), no atendimento as demandas da sociedade e na criação de serviços e empresas que gerem valor econômico e social. Provavelmente, a ASU será uma das instituições dos Estados Unidos com a melhor plataforma de ensino a distância. Há planos para a instituição ter 40 mil estudantes online. Os gestores da área de EAD estão focados em buscar as melhores soluções tecnológicas. A visita na ASU contribuiu de forma significativa para ampliarmos o nosso conhecimento sobre as possibilidades de inovação acadêmica. Poucas IES que conhecemos possuem um time de líderes que trabalham de forma sintonizada, a partir de um planejamento que tem como desejo fundar na ASU um novo paradigma de universidade. As aspirações da New American University estão presentes em todos os ambientes da instituição. No início da nossa visita, acreditamos que as aspirações eram apenas sonhos. Ao longo do dia, fomos percebendo a sintonia das argumentações e as experiências concretas. Aprendemos uma boa lição: é possível realizarmos mudanças significativas nas nossas instituições, via inovação acadêmica, sem necessariamente aumentarmos os custos. Inovação, no caso da ASU, exigiu vontade política, líderes bem formados, corajosos e empreendedores, capacidade de compreender as melhores práticas da educação superior, redesenho do perfil e investimento no corpo docente, engajamento dos estudantes  e um planejamento de longo prazo.   [1] Débora Guerra - Diretora Geral do Grupo Ális Educacional  [2] Fábio José Garcia dos Reis - Diretor de Operações – Centro Unisal Lorena [3] Gustavo Hoffmann - Diretor acadêmico e de EaD do grupo Alis Educacional