TEXTO DOS CONFERENCISTAS DIRETRIZES CURRICULARES PARA OS CURSOS DE ADMINISTRAÇÃO

ÁLVARO JOSÉ CUNHA*

Este estudo tem com objetivo deflagrar um processo de reorientação do ensino superior, com vistas a promover diretrizes que possam nortear a reordenação dos currículos plenos, incorporando maior conhecimento multidisciplinar requerido pelas empresas para atender ao grau de complexidade crescente de seus negócios em uma economia globalizada e local.

As instituições de ensino superior, uma vez mais, defrontam-se com indicadores de uma nova era de descontinuidade, na qual vivem-se momentos de negócios dinâmicos que requerem novas arquiteturas, estratégias, e culturas organizacionais. Esse emergente cenário organizacional e administrativo, que se nos apresenta, exige perspectivas totalmente novas que superem as posturas tradicionais do passado e identifiquem ações a serem promovidas no presente para construir um marco vitorioso no futuro. Dentre as várias perspectivas possíveis, torna-se oportuno para os propósitos deste seminário identificar e destacar dois pontos de referências para nossas reflexões.

1. Redefinição das empresas e de seus negócios

Existe consenso entre os pensadores mais destacados do mundo dos negócios que as tradicionais configurações empresariais são frágeis e inadequadas para as atuais condições. Entretanto, as projeções de novas arquiteturas, ainda que em números pouco significativos, têm sido mais desenvolvidas em meios acadêmicos do que no âmbito de empresas, em face de suas complexidades operacionais. Raros mesmo são os empresários que têm adotado, formatações organiza-cionais flexíveis e dinâmicas, virtuais, estruturadas em redes, apesar de conhecerem as limitações da estrutura departamental, em suas várias configurações, e dos tradicionais princípios de administração e organização. A maioria dos empresários não deseja modificar ascaracterísticas ideológicas das teorias e práticas de administração que sustentam o seu poder, ainda que ambíguas e entremostrem contradições em suas aplicabilidades. Assim, apesar das idéias predominantes sobre o futuro das empresas e de seus negócios, é provável que as habituais estruturações piramidais continuem a ser adotadas pelas empresas. Todavia, não é mais admissível permitir que o passado impeça uma inovadora jornada para o futuro, já que o futuro, além de dificilmente copiar o passado, não mais pode ser alcançado por um caminho certo, seguro, linear. Neste novo período da administração de empresas, o acesso ao futuro só pode ser obtido por meio de veredas, continuamente construídas ou reconstruídas, que assegurem e sustentem uma posição de referência, por períodos de tempo imprecisos e descontínuos, neste mundo confuso e incerto, inseguro, e dinâmico. Há de se trilhar, como afirma Alvim Toffler, uma “terra incógnita”, construindo-se, incessantemente, caminhos próprios que possam superar a certeza da ocorrência de sucessivas restrições situacionais. Não é cedo demais para se começar a pensar na forma em que o sistema empresarial possa ser melhorado. Idéias novas sobre o assunto poderão ter efeitos benéficos sobre a travessia para o próximo milênio sem a ocorrência de crises. Isto exigirá dos empresários questionamentos de algumas das doutrinas e diretrizes sobre as quais alicerçam suas gestões empresariais. Está na hora de reconhecer os defeitos da comunidade empresarial e reconsiderar posturas arraigadas.

Charles Handy, um filósofo da cultura empresarial, em seu artigo sobre o tema “Encontrar sentido na incerteza”, expressa seu pensamento a respeito de uma organização flexível, na forma de redes, a partir de um pequeno centro de pessoas-chave que proporcione uma competência durável e mantenha todo um conjunto de atividades unido, ao redor do qual, em um espaço aberto, gravitam atividades operacionais de suporte e uma série de alianças com organizações fornecedoras, distribuidoras, com profissionais independentes, força de trabalho permanente e transitória, clientes etc.. Para Charles Handy o grande desafio das organizações do século XXI “será conseguir equilibrar suas atividades: o que colocar no centro e o que posicionar no espaço aberto ao seu redor”. Uma idéia que se apoia no denominado e conhecido “federalismo”, no qual “há um centro forte, que porém deixa um espaço considerável para decisões locais, estando, assim, centralizado em certos aspectos e descentralizado em outros, podendo ser, ao mesmo tempo, grande e pequeno; estar regulado em alguns aspectos e desprovido de regulações em outro”. Uma organização, portanto, “que dá espaço para as pessoas atuarem com iniciativa, porém sendo capazes, ao mesmo tempo, de definir o êxito”.

Está claro que Charles Handy identifica a existência de vários paradoxos na vida organizacional que necessitam ser entendidos e aceitos, tais como, ao mesmo tempo:

ser globais e locais;

ser fechadas e abertas

ter funções diferenciadas e integradas

ter trabalhadores autônomos porém integrados em uma equipe.

É fundamental, neste contexto de Charles Handy, ainda que não seja simples, encontrar uma maneira de viver e trabalhar com este tipo de contradições “para reconciliar os opostos em vez de termos que escolher entre eles”. Fomos condicionados em nosso aprendizado - e talvez alguns de nós ainda continuemos assim procedendo - para, em nossas decisões, escolher uma dentre várias alternativas; discutir cenários e decidir por apenas um dentre eles. Poucos aprenderam, como observa Ruy Aguiar da Silva Leme, professor da USP, “que é freqüente ocorrer que uma recomendação ótima em um cenário seja péssima em outro. E, assim, sendo ambos os cenários possíveis, seria de se procurar uma recomendação diferente, mais aceitável em qualquer dos dois cenários”.. Esta observação do referido professor, sem dúvida, está fundamentada nos propósitos da “dialética”, que nos ensina, por meio das três fases que se denominam de “tese, antítese e síntese”, a analisar e contrapor idéias a fim de depurar o fim desejado.

O método dialético, por meio da legitimação do diálogo, é propício à conciliação de diferenciadas percepções e valores que implicam a existência de critérios contraditórios entre as pessoas, pela oportunidade de, admitidas as diferenças entre um “x” e um ”y”, se criar um “z”, resultante de “x” e

4. Arquitetura curricular do curso de administração

4.1. Áreas-chave operacionais

As que são essenciais para o alcance dos objetivos e das estratégias definidas pelas organizações:

Finanças

Mercadologia

Produção

4.2. Áreas de suporte operacional

As que, pelo exercício de suas atividades, direta ou indiretamente, geram ou contribuem com os resultados de toda a organização:

Pensamento e Perfis Organizacionais e Administrativos

Sociais e Humanas

Comunicação

Distribuição

Alocação e Alavancagem de Recursos

Econômica

Contábil

Sistemas

Planejamento

Negócios

Desenvolvimento e Pesquisa

Ambiental

Jurídica

Instrucional Supervisada

4.3. Áreas instrumentais

As que, por si mesmas, não geram ou contribuem com os resultados, mas que apresentam resultados mensuráveis quando seus conhecimentos específicos são utilizados por outras áreas da organização:

Quantitativas

Tecnológicas

Metodológicas

Idiomas

4.4. Áreas de cultura geral

As que constituem um conjunto de estudos que apresentam prismas fundamentais dos conhecimentos humanos indispensáveis às atividades e às relações profissionais:

Histórica

Filosófica

Ética

Políticas Nacional e Internacional

Economia Nacional e Globalizada

5. Conteúdos dos conhecimentos básicos e profissionais para o desenvolvimento de competências e habilidades-sugestões:

5.1. Áreas-chave operacionais

Carga horária: 432 horas/aula

Administração Financeira e Orçamentária

Administração Mercadológica

Administração da Produção

5.2. Áreas de suporte operacional

Carga horária: 2.388 horas/aula

Teorias da Administração

Organização, Sistemas e Métodos

Psicologia Aplicada do Comportamento Organizacional

Sociologia do Comportamento Organizacional

Contabilidade

Estrutura e Análise de Balanços

Apropriação e Análise de Custos

Estratégias de Mercado

Mercado de Capitais

Fundamentos do Comércio Exterior

Programação da Produção

Distribuição Logística Intermodal

Gerência da Qualidade Total

Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais

Planejamento Empresarial

Elaboração e Análise de Projetos

Administração de Recursos Humanos

Administração de Sistemas Administrativos

Consultoria Empresarial

Teoria Econômica ou Economia das Empresas

Instituições de Direito Público e Privado

Direito Comercial

Legislação Social

Legislação Tributária

Comunicação Administrativa

Estágio Supervisionado

5.3. Áreas Instrumentais

Carga Horária: 648 horas/aula

Matemática

Matemática Financeira

Estatística

Metodologia Científica ou Metodologia da Pesquisa

Processo e Técnicas de Decisão (Pesquisa Operacional)

Fundamentos de Informática

Projeto de Automação de Sistemas Administrativos

5.4. Áreas de cultura geral

Carga horária: 360 horas/aula

História Geral e Econômica do Brasil

Fundamentos de Filosofia

Fundamentos de Ciência Política

Economia Brasileira ( Atualidades )

Fatos Contemporâneos

6. Proposta para a opção de cursos seqüenciais

Ao ensejo da opção conferida às instituições de ensino superior pelo Ministério da Educação e do Desporto, oportuno sugerir, apenas à guisa de ilustração, além dos conteúdos de conhecimentos já referenciados na arquitetura curricular proposta neste trabalho, alguns cursos seqüenciais que podem ser oferecidos, objetivando-se, como recomenda o MEC, “o aproveitamento de estudos como uma integração mais flexível entre os cursos de graduação”.

Marketing de Varejo

Marketing Industrial

Marketing de Serviços

Gerência de Produtos

Comportamento do Consumidor e do Comprador Industrial

Auditoria de Marketing

Marketing: Publicidade e Promoção

Estratégia e Gestão Financeira

Gestão de Riscos em uma Economia Globalizada

Desenvolvimento Organizacional

Inovação Tecnológica e Tendências em Recursos Humanos

Métodos Quantitativos Aplicados à Administração

Estratégias de Negócios

Métodos Modernos de Produção

Integração e Intra-Grupal

Gestão para a Qualidade e Produtividade

O modelo de currículo proposto neste trabalho, excetuando-se alguns acréscimos e reassimilações promovidos, à guisa de ilustração, é utilizado na UNA-Ciências Gerenciais. Está claro que é amplo o elenco das disciplinas, porém, a UNA adota o ciclo de dez períodos para a implantação de seus cursos. Isto porque julgamos que o conjunto de conhecimentos indispensáveis aos novos profissionais necessita de maior dilação do tempo de ensino-aprendizado, em face da complexidade crescente dos negócios empresariais. Reforça ainda a adoção dessa composição curricular os ensinamentos extraídos de nossa experiência de que os conteúdos programáticos de determinadas disciplinas não podem ser apresentados e ministrados de forma adjetiva, sem correrem o risco de serem mutilados substantivamente. Há opiniões de que as instituições de ensino superior precisam formar um profissional em um menor tempo de estudos, priorizando a aquisição da prática administrativa. Controvérsias à parte sobre a aversão popular à teoria e ao engrandecimento da prática, defendemos a tese de que quanto mais teoria conhecer um administrador jovem tanto melhor, já que se existe uma profissão que exija estudo contínuo e incessante é a do administrador de empresas, porque raramente as situações empresariais se repetem. É difícil acreditar em administrações, e mesmo em profissionais de outros ramos do conhecimento humano e científico, que não sabem as teorias, os paradigmas de suas especializadas áreas de atividades. Parece que existem pessoas que ainda querem a “falência da ciência”, como enfatizou, há muitos anos, Brunetiére, citado por Carvalho Neto. Entretando, essas pessoas devem conhecer as reflexões do não menos notável e sábio Peter F. Druker de que estamos vivendo a era da “sociedade do conhecimento”, na qual somente os detentores de capital intelectual vencerão no próximo milênio que se avizinha. Acreditamos assim, que a estrutura curricular adotada pela UNA viabiliza o fecundo estudo metodológico, de ordem cultural e prática, dos diversos enfoques ou abordagens estabelecidos e explicitados nos planos de aula. Todavia, a UNA atenta ao estágio de mundanças, à realidade dos emergentes paradigmas, e às necessidades das organizações e da sociedade, está consciente e apta para remoldar os currículos de seus cursos. Afinal, novos tempos requerem transformações no modo de perceber as organizações; inusitados modelos para apresentar os currículos de conhecimentos e de habilidades inovadores estilos de ensino aprendizagem.

Procuramos, neste trabalho, para aduzir os motivos de nossa convicções, utilizar, o máximo possível, do peso de alheias opiniões, de citações de expressivos pensadores da administração, já que o tema educação é complexo e controvertido. Cremos que nas palavras dos grandes mestre reside o crédito dos que apenas não passam de discípulos; com o endosso deles é mais fácil a proposição de nossas idéias. Admitem-se deficiências. Afinal, não existe uma única e melhor maneira para se fazer as coisas. Estamos, todavia, convictos que o teste real do ensino-aprendizagem depende do desempenho das pessoas envolvidas na sua implantação. Na verdade, o fundamental é a predisposição para se mobilizarem esforços humanos em função do objetivo institucional de “realizar melhor as coisas que já sabemos como fazer”.

Referências Bibliográficas

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SERRA, Roberto e KASTIKA, Eduardo. Re-estructurando empresas. Buenos Aires : Macchi, 1994

SILVA LEME, Ruy Aguiar. Por que prever? In: Revista de Administração, USP, V. 18, n.º 3, jul/set., São Paulo, 1983.

SHANK, John. O cliente fixa os custos. In: HSM Management, ano 1, n.º 3, jul./Ag., São Paulo, (40-46), 1997.

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